在這個傳統(tǒng)經濟秩序松動、新興產業(yè)涌動的時代，萬達集團自我更新與顛覆的速度，就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

大風起于青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型，早有足夠多的征兆。

很多人會記得王健林和馬云同臺“約賭”，并調侃在2022年，如果電商能夠占據(jù)商貿市場份額的50%，就輸給馬云一個億。

兩年之后的“騰百萬”O2O計劃印證，賭約背后帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩，面對互聯(lián)網對傳統(tǒng)貿易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調整投資方向，同時謀求用互聯(lián)網的力量改造集團業(yè)務，提升商貿體系效率。

可見看到的是，以往重金投入不動產的萬達集團，近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業(yè)，并在互聯(lián)網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權，買下世界體育營銷龍頭企業(yè)盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

今年1月14日，萬達商業(yè)地產宣布，與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協(xié)議，四機構將出資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場，萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

“萬達做輕資產模式，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴大規(guī)模，只有通過輕資產的途徑，才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式，遠非“去房地產化”那般簡單。

109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業(yè)、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數(shù)字代表了重萬達時代的積累，那么如今萬達已更加注重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以復制、稀缺的資源，是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

球不好踢  但人盡皆知

投資足球并大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰(zhàn)績，給企業(yè)換來了巨大的傳播效應和影響力，性價比之高，遠超靠各類廣告燒錢。

而作為中國最早參與足球事業(yè)的民營企業(yè)家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠離，即便在中超聯(lián)賽最低迷的時期，也給了“裸奔”三年之后的中國足球5億資金支援。現(xiàn)在看來，這些錢似乎不算什么了。不久前，萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權，強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。

“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之后1993年我就搞了第一個俱樂部，那時候甚至還沒有全國的足球聯(lián)賽。”王健林對于自己在足球領域的資歷非常自信，他告訴《英才》記者，歐洲的十幾家頂級俱樂部，他都有過實地的參觀和考察，對于俱樂部和聯(lián)賽的運營、盈利情況都有深入的了解。

他認為，一般企業(yè)參與到足球產業(yè)中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業(yè)相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風，具備極大的傳播效應和關注度。

從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運動在全球范圍內極高的關注度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內一座萬達廣場的投入，但是卻吸引了全世界范圍內9000多家媒體的報道，從平面的到網絡的，“關注度極高，一應俱全”，王健林感嘆。

對這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價值還遠不止于此。北京體育大學博士、體育BANK創(chuàng)始人安福秀對《英才》記者表示，盈方體育多年來在足球行業(yè)的資源積累，以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購后盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業(yè)層面的資源儲備，也為今后的體育運營人才體系打下了堅實的基礎；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、游戲規(guī)則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。

另外，王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王，在2013年初，西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年，失業(yè)率25%以上，青年失業(yè)率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊涂，居民收入嚴重下滑，但是這個國家沒有崩盤。

這個過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業(yè)率，情況會一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。

全球化體育  并非好生意

從盈利的角度上講，足球確實并不是一樁好生意。王健林也坦言，如果有人現(xiàn)在說投資足球可以掙錢，那這人很有可能就是個騙子。

從目前全世界聯(lián)賽最火熱的西班牙來看，皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別，遠超各國其他任何一家，獨占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部，剩下的50%給西甲的其余球隊。對于大多數(shù)球隊來說，轉播費分成少、贊助便宜，優(yōu)秀球員流失嚴重，賺錢難度很大。

但王健林表示，即便面對虧損，也要在這個時間點加大對足球產業(yè)的投資，因為這和整個產業(yè)在政策層面的調整密不可分：如今在中國，足球已經被賦予了一項新的使命，成為政治經濟體制改革的突破口。

中國的職業(yè)足球發(fā)展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯(lián)賽，中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現(xiàn)在英超每年的電視轉播權，全世界要付超過20億英鎊，非常貴，轉播權卻也并不難賣。甚至連日本、韓國的聯(lián)賽，也都比甲A聯(lián)賽的起步要晚一些。

王健林認為，中國足球出現(xiàn)落后的局面，和體制上沒有理順有很大關系，而這恰恰也是很多其他經濟領域出現(xiàn)問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破，通過非常高的頂層設計、明確提出市場化運行，引進電視轉播付費制度等等，實際上已經指明了方向，官僚體制對整個產業(yè)的限制有望被打破。

“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子，這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體，最多就是個行業(yè)協(xié)會，他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點，甚至可以叫歷史的契機。”

為此，萬達通過各種方式的投資，不遺余力地推動中國足球向高水平聯(lián)賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中，萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練，且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元，隨著時間的推移，開支還會進一步增加。

改革的預期，給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支持中國足球事業(yè)的發(fā)展，以實現(xiàn)雙贏。安福秀認為，足球在全球體育產業(yè)中的影響力，是其他運動所無法比擬的，其市場之大無人能及，且規(guī)則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業(yè)中進行投資，足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說，萬達的全球化體育投資布局非常值得期待。

造夢機器  資本熱捧

“文體不分家”的說法，用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業(yè)相比，萬達在文化產業(yè)上的投資數(shù)額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會上，“把文化產業(yè)做成支柱產業(yè)”和“文化強國”兩個口號，就讓很多人看到了這個產業(yè)的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前，王健林就已經開始對文旅產業(yè)進行大規(guī)模的投資。在當時的中國500強企業(yè)中，敢于向這個產業(yè)發(fā)力的企業(yè)并不多。

2012年，萬達在武漢投資建設了中央文化區(qū)，僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元，成為了新中國成立以來最大的單個文化產業(yè)項目。此前一年，萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司，投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀，位于武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

對于漢秀，王健林抱著很高的希望，他認為這樣的創(chuàng)意文化產業(yè)“很讓人興奮”，面對記者也